Содержание.

Введение. 2.
1. Миссия, ценности и видение предприятия ЗАО «НПФ «Теко». 2.
2. Стратегия ЗАО «НПФ «Теко». 4.
3. Результаты и критерии оценки реализации стратегии ЗАО «НПФ «Теко». 5.
4. Оценка хода выбранной стратегии. 6.
5. Организационные процессы, используемые при реализации стратегии. 7.
6. Использование информационных систем для поддержки реализации стратегии. 9.
7. Стратегическая и счетная карты предприятия ЗАО «НПФ «Теко». 10.
8. Оценка системы мотивации сотрудников службы главного диспетчера. 13.
9. Целесообразность внедрения ССП на предприятии ЗАО «НПФ «Теко». 16.
Список литературы. 18.
Приложение 1. 19.

 

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №2265, цена оригинала 200 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение.

Предприятие ЗАО «НПФ «Теко» основано в 1990 году на базе Миасского Механического завода. Первоначально коллектив предприятия насчитывал 14 человек и занимался производством алюминиевых деталей литьем. В дальнейшем, почувствовав неудовлетворительный спрос, предприятие переориентировалось на выпуск оборудования для пищевой промышленности.
На сегодняшний день коллектив предприятия насчитывает 250 человек. Основная продукция предприятия:
— оборудование для производства макаронных изделий (линии)
— оборудование для упаковки пищевых продуктов
— пресс-оснастка для прессов по производству тротуарной плитки и бордюрного камня.
Макаронное и упаковочное оборудование, выпускаемое фирмой «Теко» — это оборудование собственной разработки. Данное оборудование реализуется службой сбыта предприятия через дилеров.
В производстве пресс-оснастки фирма «Теко» выступает исключительно как подрядчик. Заказчиком является предприятие из г.Златоуст ООО «Стройтехника».
Предприятие постоянно ведет работу по совершенствованию старых моделей оборудования и разработке новых. Структурная схема предприятия предоставлена на рис.1 приложения 1.

1. Миссия, ценности и видение предприятия ЗАО «НПФ «Теко».
Понятия «миссия», «ценности», «видение» ,для любого предприятия, являются фундаментом разработки стратегии развития и стимулом развития организации. Предприятие ЗАО «НПФ «Теко» не использует в своей деятельности данные понятия.
Миссия содержит в себе философию и предназначение организации. Делает существование организации осознанным, наполняет его смыслом. Миссия мотивирует организацию, является источником энергии для организации и вдохновляющей идеей.
Ключевые ценности – это вечные принципы, которыми руководствуется организация. Ценности проявляются в поведении всех работников организации. Декларируя свои ценности, организация становится понятней, предсказуемей и для потребителей и для общества и для персонала организации.
Видение – идеальное представление образа предприятия в будущем, используемых технологий, потребителях организации, товаре, положении в отрасли. Видение задает направление движения в развитии предприятия. Без формирования видения не возможно развитие организации, т.к. не известно направление развития. Вместе с тем, четкое, продуманное направление развития позволяет оптимально распределить ресурсы и разработать стратегию, обеспечивающую развитие предприятия в нужном направлении.
Я могу предложить следующие формулировки вышеуказанных понятий для ЗАО «НПФ «Теко».
Миссия: Способствовать становлению и развитию бизнеса наших клиентов, путем разработки производства и продажи необходимого им оборудования. Благодаря профессионализму персонала и корпоративным ценностям, мы гарантируем клиентам: высокие стандарты обслуживания, индивидуальный подход, качество и надежность оборудования, не ограниченный долгий послепродажный сервис. Повышение компетенции персонала, завоевание уважения, доверия со стороны клиентов и общества – ключ к успеху ЗАО «НПФ «Теко».
Ключевые ценности:
Честность по отношению к клиентам, партнерам организации и персоналу.
Уважение к человеку.
Трудолюбие персонала (фирме «Теко» не нужны ленивые работники, приходящие на работу провести время и поболтать с коллегами.)
Взаимопомощь (все работники фирмы в конце-концов делают одно общее дело, поэтому должны помогать друг другу.)
Видение: ЗАО «НПФ «Теко» к 2010 году видит себя организацией с высоким уровнем культуры труда и качества жизни персонала, лидером среди российских предприятий, производящих упаковочное и «макаронное» оборудование для малого и среднего бизнеса, успешно конкурирующей с зарубежными фирмами, полностью удовлетворяющим потребности и ожидания своих клиентов.

2. Стратегия ЗАО «НПФ «Теко».

Фирма «Теко» использует комбинированный тип стратегии.
По товарным группам – «макаронному» и упаковочному оборудованию предприятие использует стратегию конкуренции. А именно, стратегию оптимальных издержек. Стратегия оптимальных издержек выражается в создании большей потребительской ценности товара за ту же цену, что и у конкурентов. Фирма делает акцент на повышение качества продукции, придание товару дополнительных свойств и характеристик под конкретного заказчика при умеренной цене. В качестве уникальных компетенций предприятия выступают: снижение издержек при одновременном совершенствовании свойств товара, создание репутации компании, предлагающей оптимальное сочетание цены и качества, создание удобного для потребителя послепродажного обслуживания.
Второй вид стратегии, используемый фирмой «Теко» — стратегия сотрудничества. Фирма «Теко» вступила в союз с предприятием ЗАО «Стройтехника» г.Златоуст, производящим оборудование для строительной отрасли. Одним из видов продукции ЗАО «Стройтехника» является пресс для производства бордюрного камня и тротуарной плитки. Фирма «Теко» производит оснастку формообразующую для данных прессов по заказу ЗАО «Стройтехника». Положительной стороной для ЗАО «Стройтехника» является то, что предприятие освободило производственные мощности от оснастки формообразующей (имеющей рентабельность ниже, чем пресса). Используя освободившиеся мощности увеличило выпуск прессов (т.е. увеличило прибыль).
ЗАО «НПФ «Теко», взявшись за производство оснастки формообразующей, загрузило свои не используемые мощности (т.е. увеличило прибыль предприятия).
Фирма продолжает поиск новых партнеров для взаимовыгодного сотрудничества.
3. Результаты и критерии оценки реализации стратегии ЗАО «НПФ «Теко».

Фирме «Теко» удается удерживать свои позиции на рынке макаронного и упаковочного оборудования благодаря стратегии оптимальных издержек, но достижение лидерства в отрасли производителей оборудования для пищевой промышленности стратегия оптимальных издержек не обеспечивает. Т.к. ориентирована на достаточно небольшое количество покупателей чувствительных к потребительской ценности товара.
Производство оснастки формообразующей обеспечивает стабильную, хотя и не большую, прибыль предприятию при минимуме затрат (сырье и материалы давальческие). Вместе с тем, интенсивность использования технологического оборудования очень велика. При условии загрузки оборудования с той же интенсивностью своей продукции предприятие получило бы большую прибыль.
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что используемая фирмой «Теко» стратегия не обеспечивает развитие предприятия.
Для оценки результатов применения стратегии используются финансовые показатели деятельности предприятия за год, такие как:
— выручка от реализации
— прибыль (валовая, операционная и т.д.)
— затраты (постоянные, переменные)
— изменение себестоимости изделий
— изменение рентабельности по единицам продукции.
Проводится анализ продаж по номенклатуре оборудования, анализ рекламаций, полученных от клиентов, анализ изменения производительности труда.
Использование данных финансовых показателей не достаточно для оценки деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Приведенные показатели не дают полной информации для анализа деятельности, они характеризуют лишь операционную деятельность организации за прошедший год.
Недостаточно критериев для оценки результатов клиентской составляющей стратегии. Оценка бизнес-процессов проводится только по одному критерию – производительности труда, что не дает полной картины о состоянии бизнес-процессов в рамках всего предприятия. Не используется ни каких показателей для оценки персонала. Развитие персонала не управляемо.

 
4. Оценка хода выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии производится с периодичностью один раз в год (или чаще, если необходимо внести изменения). Оценку осуществляют высшее руководство фирмы:
— начальник финансовой службы
— начальник службы сбыта и маркетинга
— начальник производства
— главный инженер
— главный конструктор
Итоговая оценка реализации стратегии дается на совещании у директора предприятия. На предприятии существует порядок подготовки к совещанию. Заблаговременно до совещания изготавливается необходимый отчет о деятельности предприятия (куда входят упомянутые выше показатели) и раздается руководителям высшего звена. Непосредственно на совещании каждый из руководителей дает свою оценку реализации и целесообразности проводимой стратегии. Под руководством директора вырабатывается общая оценка, и принимаются соответствующие решения.

5. Организационные процессы, используемые при реализации стратегии.

Организационные процессы, используемые при реализации стратегии руководством фирмы «Теко» включают в себя:
— перераспределение финансовых ресурсов
— изменение структуры подразделений и организации
— процессы, направленные на улучшение потребительских свойств продукта
— процессы, направленные на повышение качества продукции
— процессы, направленные на выяснение потребностей клиентов
— прогнозирование развития отрасли
— оценка конкурентов и сравнение с ними
— ведение управленческого учета
— стимулирование и поощрение персонала.
Финансовая служба фирмы «Теко» не использует в чистом виде метод бюджетирования. Финансовые ресурсы распределяются по подразделениям и направлениям, согласно укрупненным бюджетам.
При необходимости проводится перераспределение бюджета для повышения его соответствия стратегии. Сокращение финансирования в одних подразделениях и увеличение в других, отказ от финансирования проектов, утративших стратегическую целесообразность.
Для повышения эффективности управления и реализации стратегии руководство фирмы (при необходимости) изменяет организационную структуру.
Усиливая контроль и координацию деятельности особо значимых для реализации стратегии подразделений.
Успешная реализация стратегии оптимальных издержек требует повышения качества выпускаемой продукции при сохранении уровня затрат. На выполнение данной задачи направлены ряд мер: еженедельный час качества (совещание руководителей среднего и низшего звена, проводимое руководителем предприятия), постоянная разъяснительная работа менеджеров низшего звена с коллективами (разбор рекламаций и случаев брака), введение понятия «самоконтроль» для производственных рабочих и т.д. Стратегия оптимальных издержек предполагает улучшение потребительских свойств продукта без увеличения стоимости.
Для решения задачи улучшения потребительских свойств ведутся разработки по постоянному улучшению продукта на основе отзывов, полученных от потребителей. На предприятии существует инструкция для специалистов отдела продажи и службы сервиса, содержащая специальные вопросы для выяснения потребностей клиентов. Согласно инструкции каждый специалист при общении с клиентом должен собирать соответствующую информацию.
Специалистом по маркетингу постоянно отслеживается рынок упаковочного, «макаронного» оборудования. Составляются прогнозы состояния отрасли на 1, 2, 3 года. В соответствии с прогнозами корректируется стратегия. Также ведется наблюдение за клиентами: модельный ряд, объемы продаж, объемы затрат, производительность труда и т.д. Проводится сравнительная оценка показателей фирмы «Теко» и опасных конкурентов.
Оперативный контроль за ходом стратегии опирается на данные управленческого учета. В системе управленческого учета задействованы все службы предприятия. На основе данных управленческого учета формируются итоговые показатели деятельности предприятия за месяц, квартал, год.
На предприятии слабо развита система стимулирования персонала, соответствующая проводимой стратегии. В основу системы не заложено соответствие трудовых показателей стратегическим целям.

6. Использование информационных систем для поддержки реализации стратегии.

В настоящее время на предприятии используется две информационные системы – одна для бухгалтерского учета (1С бухгалтерия), вторая устаревшая система (на основе DOS) для складского учета, производственного планирования и планирования закупа необходимых материалов и комплектации. Данные системы используются для информационной поддержки процессов реализации стратегии, но не охватывает всех организационных процессов, т.к. используются бухгалтерией, производством и службой главного диспетчера. На основе показателей, выдаваемых этими системами не возможно провести полного анализа деятельности предприятия. Чтобы поднять управленческий учет на современный уровень, получать полную информацию для анализа деятельности, снизить влияние человеческого фактора в процессе обработки информации, автоматизировать управление организационными процессами необходимо внедрить автоматизированную систему управления предприятием класса ERP. Благодаря получению в автоматизированной системе комплексной информации по всему предприятию появляется возможность более полной оценки процесса реализации стратегии и принятия эффективных управленческих решений.

 

7. Стратегическая и счетная карты предприятия ЗАО «НПФ «Теко».

Стратегическая карта предприятия разработана по четырем компонентам (классический подход) и объясняет взаимные эффекты при достижении целей (см. приложение 1 рис.2)
Для оценки достижения поставленных в стратегической карте целей выработаны критерии – показатели эффективности (результативности). Результаты оформлены в виде счетной карты (таб.1).
Таблица 1.
Счетная карта ЗАО «НПФ «Теко».

Перспективы Цели Показатели Значения
Финансы Увеличить валовую прибыль.
Ускорить оборачиваемость активов.

Сократить издержки.

Повысить эффективность использования капитала. Прирост валовой прибыли.
Оборачиваемость активов (дн.).

Снижение суммарных затрат.
Отдача на используемый капитал. 200% к 2010г.

Уменьшить в 2 раза к 2010г. по сравнению с 2006г.
130% к 2010г.

Увеличить в 2 раза к 2010г.
Клиенты и маркетинг Обеспечить удержание старых клиентов.
Обеспечить привлечение новых клиентов.

 

 

 

Обеспечить удовлетворенность покупателей.
Увеличить долю рынка в целевых сегментах. Индекс количества повторных покупок.
Количество обращений новых потребителей (чел). Отношение числа сделавших покупку новых потребителей к числу обратившихся.

Индекс удовлетворенности.

Доля рынка в сегменте организаций торгующих оборудованием для пищевой промышленности 75% к 2010г.

к 21010г. Увеличить в 3 раза по сравнению с 2006г.
50% к 2010г.

 

70% к 2010г.
30% к 2010г.
Бизнес-процессы Повысить надежность продукции.
Разработать новые продукты.

 
Повысить производительность труда в производстве.
Сократить запасы и незавершенное производство.

 

 

 

Улучшить управленческий учет.

Улучшить послепродажный сервис.

 

 
Обновить парк технологического оборудования. Доля поломок оборудования в течении гарантийного срока.
Бюджет на НИОКР (руб.)

Время от ТЗ до изготовления изделия.
Увеличение производительности труда по производственным участкам.
Размер запасов и не-завершенного производства (руб.).
Оборачиваемость запасов (дн.).

Оборачиваемость незавершенного производства (дн.).

Доля сбоев в общем объеме операций по учету.
Индекс удовлетворенности потребителей уровнем сервиса.
Кол-во замечаний и жалоб потребителей.

Доля станков с ЧПУ в объеме всего технологического оборудования. Не более 10% к 2010г.
Увеличть в 3 раза к 2010г. По сравнению с 2006.
Не более 8 мес. К 2010г.

Увеличить не менее чем на 30% к 2010г.
Уменьшить в 3 раза к 2010г. по сравнению с 2006.
Уменьшить в 2 раза к 2010г. по
сравнению с 2006.
Уменьшить в 2 раза к 2010г. по
сравнению с 2006.
Не более 1% к 2010г.

80% к 2010г.

 

Снизить не менее чем в 3 раза к 2010г. по сравнению с 2006.
Не менее 70% к 2010г.
Персонал и развитие Повысить эффективность работников.

Удержать квалифицированный персонал.

Привлечь молодых специалистов.

Повысить уровень квалификации персонала. Валовая прибыль на одного работника (руб.)
Текучесть кадров среди работников со стажем работы более 5 лет.
Доля работников предприятия моложе 37 лет.
Расходы на обучение и переобучение (руб.) К 2010г. Увеличить в 2,5 раза по сравнению с 2006г.
Снизить до 1% к 2010г.
70% к 2010г.
к 2010г. Увеличить в 2 раза по сравнению с 2006г

 

8. Оценка системы мотивации сотрудников службы главного диспетчера.

Система мотивации сотрудников службы главного диспетчера однотипна по всем категориям работников (руководители снабжения и ПДО, плановики, кладовщики, специалисты) и состоит из материальной и не материальной части. В настоящее время в основу материального поощрения не заложено никаких конкретных показателей деятельности персонала. Оценка личного вклада персонала определяется субъективным мнением руководителя подразделения. Т.к. нет объективных критериев оценки деятельности, то практически невозможно определить лучше или хуже работал специалист, чем в прошлом периоде. Поэтому система действует скорее как система наказаний. Если допущены упущения в работе, нарушена ее ритмичность, то применяются меры воздействия материального и не материального плана. В то же время поощрительное стимулирование не материального плана имеет место (похвала в присутствии других сотрудников, предоставление отгулов, стимулирующие поручения и т.д.), но и оно основывается на субъективном мнении руководителя.
Без конкретных критериев оценки деятельности невозможно связать систему поощрений с достижением организацией конкретных целей (тем более стратегических). Система мотивации персонала службы главного диспетчера нуждается в изменении (особенно необходимы изменения материальной составляющей). Необходимо определить оценочные показатели деятельности по каждой категории работников. Причем показатели должны быть связаны с организационными целями. Это должно привести к совпадению личной заинтересованности работников с интересами организации. Такое изменение может быть не воспринято определенными работниками, которых устраивает существующая система. Если сотрудники будут оказывать сопротивление внедрению поощрений по показателям, тогда эффективность и качество работы снизится. Решение данной проблемы состоит в формировании у работников положительного мнения о поощрении по показателям.
В качестве критериев, используемых при поощрении можно предложить следующие показатели:
• Для кладовщиков
— количество единиц номенклатуры, принятой и выданной за месяц
— количество номенклатурных позиций, по которым при ревизии выявлено не соответствие по учетным документам (шт.)
— среднее время между обращением в кладовую и выдачей необходимой комплектации (мин.)(определяется за 10 обращений)
• Плановиков
— размер складских запасов и незавершенного производства по номенклатуре плановика (определяется 2 раза в месяц) (руб)
— стоимость ошибок плановика за месяц (руб)
— количество ошибок плановика за месяц
• Специалисты по снабжению
— удельный вес своевременно поставленной номенклатуры за месяц (%)
— удельный вес товарного кредита от поставщика в номенклатуре специалиста за месяц (%)
— удельный вес некачественных комплектующих за месяц (%)
• Руководитель ПДО
— общий размер запасов по всем кладовым и незавершенного производства (руб) (определяется 2 раза в месяц)
— оборачиваемость складских запасов (дней)
— количество случаев нарушения внутреннего распорядка и трудовой дисциплины работниками службы ПДО за месяц
— стоимость ошибок ПДО за месяц (руб)
• Руководитель группы снабжения
— удельный вес своевременно поставленных комплектующих по всей номенклатуре закупа за месяц (%)
— удельный вес товарного кредита от поставщиков по всей номенклатуре закупа за месяц (%)
— сумма материальных убытков предприятия, вызванных срывом сроков поставки комплектующих за месяц (руб)
— удельный вес не качественных комплектующих за месяц (%)
— количество случаев нарушения внутреннего распорядка и трудовой дисциплины за месяц.
Приведенные выше показатели имеют взаимосвязь со стратегией предприятия. Размер и оборачиваемость складских запасов, стоимость ошибок плановиков, удельный вес товарного кредита от поставщиков, сумма убытков предприятия, вызванных срывом сроков поставки комплектующих, количество номенклатурных позиций, по которым при ревизии кладовых выявлены несоответствия учетным документам, напрямую связаны с затратами предприятия. Среднее время между обращениями в кладовую и выдачей необходимой комплектации влияет на производительность труда производственных участков. Удельный вес своевременно поставленной комплектации, удельный вес не качественных комплектующих влияет на сроки изготовления и качество продукции (удовлетворенность клиента). Большинство предлагаемых показателей сочетаются легко и данные для их расчета точны и достоверны. Затруднения может вызвать расчет среднего времени между обращением в кладовую и выдачей комплектации, т.к. данные для расчета берутся по разным кладовым (разная номенклатура). Нужно выбрать такую номенклатуру, чтобы после замера и расчета корректно было сравнить показатели друг с другом.
Стоимость ошибок плановиков и сумма материальных убытков от срыва сроков поставок также считается довольно приблизительно, т.к. включает в себя не только прямые убытки, но и упущенную выгоду.

 
9. Целесообразность внедрения ССП на предприятии ЗАО «НПФ «Теко».

Причины по которым нужно внедрять ССП на предприятии:
— с помощью ССП систематизируется управление реализацией стратегии
— возможно оценить на каком этапе реализации стратегии находится предприятие в данный момент времени
— возможно изменять и корректировать стратегию без значительных изменений ССП
— ССП позволяет прогнозировать результат и контролировать ход реализации стратегии
— ССП отражает и оценивает все аспекты деятельности организации
— ССП обеспечивает сбалансированность между финансовыми и не финансовыми факторами, внутренними и внешними компонентами, оказывающими и операжающими индикаторами
— ССП переводит стратегию в операционные цели, обеспечивающие соответствующее поведение людей для реализации стратегии
Причины против внедрения ССП на предприятии:
— на предприятии нет до конца проработанной стратегии развития
— руководство предприятия не заинтересовано во внедрении ССП
— трудность разработки ССП, требующая наличия на предприятии или найма со стороны специалистов.
— долговременность разработки в внедрения ССП (до 2 лет)
— появление наглядных результатов от внедрения ССП на предприятии только через 6-12 месяцев
— слабая система управленческого учета на предприятии
— сопротивление персонала предприятия изменениям.
Анализируя вышеизложенные причины «за» и «против» внедрения ССП на предприятии «Теко» можно сделать вывод, что фирма «Теко» не готова к внедрению ССП, т.к. не разработана стратегия развития, нет заинтересованности руководства предприятия, слабо развита система управленческого учета. Прежде чем приступить к разработке и внедрению ССП необходимо ликвидировать указанные проблемы. Только после того, как руководство предприятия ясно будет представлять цели и стратегию развития, будет усилена система управленческого учета, можно приступать к разработке ССП.

 

Список литературы.
1. М.Мексон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента./ М.«Дело», 2002
2. А.А.Томпсон-мл., А.Дж.Стрикленд. Стратегический менеджмент / М., С-П., К.: «Вильямс», 2003
3. А. Гершун, М. Горский. Технологии сбалансированного управления. / Олимп бизнес.